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全家找到便利店新增长方法

来源: dewei 2020-8-30 19:46:00 显示全部楼层 |阅读模式

便利店是个非常成熟确定性的生意,即便在今天整个中国便利店行业,各家都在努力建构自己的特色商品和场景功能。但依然不改变便利店的整体价值建构和业务链路,具有高度类型化和确定性的特征。

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这让便利店已经进化到几种业务价值偏向:有的重点放在了选址的精益求精,有的重点放在了商品开发的持续创新,有的重点放在了区域覆盖的体量扩张,有的重点放在了技术迭代带来的门店端强管控。

不过,便利店的业务从理论上告诉我们,一个企业其实可以包含以上所有价值偏向。至少能做到同时做到所有选项的优秀品质,并更突出其中一项能力。这在保留便利店业态结构性价值的大前提下,终究目的是为了提升门店的销售力和服务品质。并回归到成本和效率的商业基本面,取得便利店业务在前端门店和后端标准与管理的成本优化、效率升级。

全家,中国便利店在华东市场的领导品牌,正在努力取得上述提及的便利店价值升级目标。华东市场,也是中国便利店第一大市场。

这点,中国大陆全家执行长林建宏,也没有藏着掖着。他在CCFA(中国连锁经营协会)2020(西安)便利店大会上,也敞开思路和大家分享了全家这一两年的改变与升级。这套改变和升级,全家落地在了“赋能减负 与加盟伙伴共同成长”。

正如外界所了解的那样,全家是个8成以上都是加盟店的便利店企业。自然,全家提升门店端的价值,往前追溯,重点还是提升如何把便利店很成熟的加盟体制,再提升到一个更高更先进的水平。

01市场在变化,便利店也要变化

稍微了解全家的人都知道,全家是个非常擅长包括鲜食在内的全系列商品开发的企业。盘点中国内地的日式便利店品牌,哪怕是三大日系便利店,全家的门店数和商品开发能力,也是领先的(超过2800家门店)。

全家也是在会员体验上特别突出的一家便利店企业。各种积分累计福利,各种会员日的大礼包,各种会员特权价(尤其是针对湃客咖啡),给予会员异于其他便利店的独特粘性和购买体验。

也就是说,全家属于一家本身就具备多项独特优势的明星级便利店品牌。但是,很可能是全家有着很强的发展风险意识,充分认为便利店这个高度成熟和模式确定性的产业,依然存在“不进则退”的发展风险。

不进则退,放在任何产业都是行之有效的王道。如同进化改变的方向,既会有针对外部变化的调整和优化,也有针对内部的进化和改变。尤其是内部,一切变化,最终是把自己变好,才能让顾客感受到变好。

更为具体的来说,需要让全家这个以加盟制为主的业务体系,把内部变化的最终能力,落地在加盟商身上——这个与全家会员发生最频繁,最直接触点连接的前台单位。

全家认为,原来的加盟店的管理体系,在面对近些年B端管理方式,与C端消费环境两方面变化时,已经存在着一些能力(培训)传递的滞后性,信息(运营)流通的屏蔽性,标准(管理)建设的单向性等问题。

完善加盟模式的更大前提,当然还是便利店自身的商业模式与社会环境变化,需要来一次更精准的能力匹配所决定。

首先,加盟模式是便利店发展的基础。便利店这种高度属地化特点小业态,扩展、发展一定需要加盟商的参与。只有完善的加盟模式,才能让全家做好全家的中、后台体系资源和能力,让加盟商做好擅长的事情——更了解门店周边人群的消费特性和日常的即时变化,更好地快速调整门店的日常作业重点。

同时,也能有效地分散便利店拓展的成本结构,共享便利店品牌方发展的利益回报。成为一个既有完整商业价值,还有充分社会化效应的成熟产业。

不过,便利店确实也是一个讲究高度精细化运营的产业。这个高度C端的生意,行业内自嘲是一个“捡硬币”的薄利生意。而品牌与加盟商之间B端合作和管理关系的稳定性,就必须要让“捡硬币”的生意,变得更为稳定、更加效率,更能挣钱。

具体来说,全家围绕着上述诉求,将自己的整套解决方案,总结为“三大体系+两大工具”。三大体系方面,包括加盟体系,训练体系、运营体系。

这套解决方案非常前置,前置到从加盟商招募员工就开始介入。全家为加盟商提供招聘平台,直接协助招募流程。林建宏举例,今年疫情期间,全家为加盟商提供了12000张简历,供其挑选所需人才。

接下来便是训练体系,全家采用师徒制的OJT训练(在职训练),并实行年审制度。年审制度指从最基本的咖啡机清洗,到其他的作业流程,每年都会有一次年审,考核成绩也会更新在员工个人履历中。通过这套规范的流程,可追踪每一名员工的资质与专业水平。也就是说,全家门店的员工,每年都要“再面试”一次,确保每个员工的每项能力,都是可靠的,都是即时了解的。

最后是针对运营体系的变化。我们知道,便利店的门店运营,是指一切直接和顾客在门店场景中发生的所有交互和服务行为。按照林建宏的原话来说:“我们自己在谈流程管理的时候,常常会问有没有,做没做,好不好,呆不呆?在这样一个顺序流程中,我们怎么样赋能?从不懂到懂,从懂到精,从精到简。这是整个全家团队与加盟伙伴要强化的。”

全家的两大工具,是融入到刚才所述的三大体系里的。具体来说,就是数字化工具不仅在加盟和运营体系的升级,包括培训体系,也在充分利用数字化工具,提升加盟店人员的业务技能和方法到达率。

总之,任何需要使用数据与工具的地方,都是为了给加盟商赋能、减负。

其中,分析运营数据的系统为“全家管家”,其通过“人、货、场、时”4个纬度对门店运营做出指导。“人”是通过对会员的消费进行分析,从而对商品做出调整;“货”指从不同门店进行常规商品、新品或重点推广商品进行横向比较,从商品层面分析各个门店的销售情况;“场”指门店所分布的九大商区;“时”指不同时段的销售情况。

“全家管家”将这些交叉形成的有效管理数据,给予加盟商。

全家也用系统工具简化了整个运营管理的流程。如其SQC的管理即时在线,让运营管理相关东西可视化;CCTV(监控录像)可以从手机APP上远程监控;门店缺人或发生特殊情况时,线上工具也会自动形成派工提醒。

例如,全家店内的冷藏设备,全国差不多有几万台,这些机器每一台都装有传感器,每个加盟商都能实时了解温度,确保食品的安全。从大的社会环境变化来看,整个大商业社会的科技发展越来越强,逐渐让越来越多的技术工具可以导入到零售业的应用。

还有随着95后、00后消费人群的崛起,顾客的心智与消费喜好都发生着极大变化。加上社会环境变化导致的成本变化和管理效率变化,带来全家在中后端业务体系的必然变化。一切的一切,都在激励着全家必须在当前做出以下变化:全家便利店,依然是最具体验,最具管理效率,最能满足市场变化的便利店。

加盟制度的升级,加盟商的能力进化,是全家这套变化的核心落地点。一定程度来说,全家此次对于便利店存在几十年的加盟制度,提出了一整套系统的管理机制。其实相当于在为整个便利店行业探索一套更先进的、颗粒度更细、更符合当前便利店市场需要的加盟管理体系。

02让加盟商更自主

除了制度流程与工具方面,全家还在信息流通与决策权等方面,做出了极大的变化。

比起以往高层对基层的单方面指导,全家将其变为“双向交流”,并将实际运营里的一大部分决策权交到了一线员工的手里。林建宏将其比为:让听见炮火的人做决定。

具体操作方式为,全家搭建了内部学习平台“E学堂”,每个员工都可以将自己在实践总结出的商品管理、经营策略、营销方案等经验,制成类似教程的内容,上传至平台,还可与其他加盟伙伴进行互动。

全家还想在平台上培养自己的“大V”KOL,而其总部团队也会从平台上汲取可以学习的东西。这个全家内部的大V制度,值得多说一点。通常来说,企业还是按照层级关系,逐级传导公司业务指令。但是,便利店这种高度和C端顾客密集触点的生意,势必带来大量来自前线的变化和反馈。如果按照此前的信息收集和反馈机制,不仅效率缺失,而且存在信息传导有误。总之,让具备强感知顾客体验的员工,能够通畅地向总部反馈前线变化,全家认为十分必要。

还有,这种类似于UGC社区的平台,对眼下越来越多的90后、95后店长十分友好。可能这些人本身习惯使用小红书等分享社区,工作上有自己的交流平台,在满足表达欲与寻求认同感的同时,还增加这些年轻人与品牌之间的粘性。

而吸取一线年轻员工的思想,也是为了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏举例:“我在研发产品上没有决策权,有时候他们问我,这个便当好不好吃,我说我认为好吃不见得消费者认为好吃。因为现在95后、00后的消费者在全家的消费比例中占一半以上,我说好吃的东西,这群年轻的消费者不一定认为好吃。”

年轻化也是便利店的全行业发展使命。数字化自然是便利店整体升级的未来大势。近几年,数字化成了零售业的标配,而全家将这股互联网基础标配,甚至带到了对员工的培训上。

具体来看,全家为新进的基层员工准备了27张学习训练地图,类似闯关游戏,过了一关才会进阶到下一关。同时全家还提供了长图文、短视频以及H5的互动式学习,针对不同的问题,如食安、常规商品、新商品和促销活动,甚至于如何卖好一杯咖啡等。

这些问题都会被上传在前文提到的全家平台上,所有全家员工都可以在线学习。全家在线学习的重点在于互动,而非单向式输入。员工在线下课堂完成训练后,还会有线上互动,加深巩固。让培训真正进入到员工的大脑深处,而非只是完成了形式上的培训工作。

全家采取这种数字化的方式进行教学培训,依然是当前整个社会大结构变化所影响。如今,互联网工具已经深入到日常的各个层面,无论是工作层面还是生活层面。这种互联网式学习方式的优点在于:第一,不枯燥;第二,到达大脑的效率更高;第三,还能够形成反馈,更直观地体现学习结果。

可以看出,全家已经将从门店运营到人员培训,都研究出一套规范的体系流程。规范的结果就是容易上手,尽可能降低加盟商在实际上手过程中需要经历的难度,从而成为加盟商的坚实后盾。

在这个过程当中,除了刚才说的纯粹业务层面的优化,全家还在人文层面上予以加盟商关怀。包括林建宏在内所有总部的后勤主管都要做店访和家访。比如今年上半年疫情高峰期间,中国大陆全家总部向加盟店铺提供了近亿的资金支持,为共度难关。

这意味着全家在做好一切硬性标准的加盟商管理升级之后,还要去把加盟商从一个群体概念,变成一个个活生生的人,并关注他们作为普通老百姓的一面。虽然听起来属于正常的员工关怀范畴,但是将员工从“工具”变成“人”的大时代潮流的今天,全家对员工和加盟商的更高关怀,依然是响应上文所提及的一个要点:加盟商变好了,员工变好了,顾客才能在全家这里找到好的感受和体验。

全家的变化,等于为整个便利店行业的管理体系,探索出一套符合当前的市场结构性变化的最先进管理模式。即上文所述的那样,全家其实相当于在为整个便利店行业,探索一套更先进、管理颗粒度更细、更符合当前便利店市场的加盟管理体系。

而且,全家的变化,还在进行时。让便利店这个有几十年存在感的民生行业,变得越来越年轻,越来越满足当前市场变化,才是全家此次整体升级的终极追求。


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