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从不良少年到苏宁新董座 黄明端凭什么

来源: GQeGIeQe 2021-9-18 09:28:38 显示全部楼层 |阅读模式
      幼年的黄明端是一位最让家长头痛的问题少年;黄明端用了十年时间从高职到名校。

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      自7月12日,带领苏宁易购走上巅峰的张近东向董事会提出,辞去公司董事长、董事任职以及董事会战略委员会主任委员职务之后,关于谁是接班人的话题一直甚嚣尘上。几个小时以前,这个答案揭晓了——苏宁易购发布公告称,苏宁易购新一届董事会产生。其中,新任董事长为黄明端,新任总裁为任峻。黄明端、冼汉迪、曹群和张康阳为非独立董事。
      为什么是黄明端?他又凭什么成为苏宁易购的带头人?
      “苏宁易购下一步的重要任务就是重整,重整线上线下的零售业。”EOL上海东方线上策略总监徐百威徐百威告诉《商业周刊/中文版》,“不论是集团资产的重新梳理,或是很多特定的人或系统的重塑,需要一个于此利益相关较弱的外人来做这件事。”徐百威评价他是“最有大型零售转型全渠道和零售集团做线上下整合的人”,也是“阿里系最具有资格和能力来接这个重大任务的人选。”
      黄明端,被媒体称为零售业的“陆战之王”。而在台湾,也有人将他誉为“零售界的郭台铭”,黄明端的第一个老板、润泰集团总裁尹衍梁则称他为“狼王”。也有人说他为赌场门口站岗把风的小混混。
      不论是什么称呼,现年66岁的黄明端外表白皙清瘦,总是带着一幅无边框的眼镜,后面是一双时不时透露出锐利的眼神。不说话的时候,他很像大学教授,身上的白衬衫始终熨得挺直。拍照的时候,习惯眯起眼,抿着嘴,微微一笑。
      这个深耕中国零售业已经20多年的人,每周工作7天,一年到头不休息,靠着“冲规模、抓品质、切身感”的9字管理秘诀,曾经带领大润发中国发展成为量贩业的霸王。但黄明端的故事不是一个从小就品学兼优,一路升级打怪兽走到今天的故事。相反,幼年的黄明端是一位最让家长头痛的问题少年。

穷则变”的不良少年

      1955年,黄明端出生在台湾台南一个小渔村里的贫困家庭,父母年近五十岁才生下他,是七个兄弟姐妹中的老幺,由年长二十岁的大嫂抚养长大。
      祖上三代都是农民,全家九口人挤在一间不足50平米的地下室,过着吃了上顿没下顿的日子,一条牛仔裤大哥穿完二哥穿,传到黄明端那里已经是第10个年头。上小学二年级,正赶上闹饥荒,因为饥饿,黄明端不得不把课本卖给了收废品的王大爷,换吃的。
      这些经历让他越来越没有心思学习,初中时爱打架,还偷水果,曾经为人看守赌场门口,26个英文字母很晚才学会,因为参加高中联考之前,他的6册英文课本有5册已被典当换麦芽糖吃了。全校557人,黄明端毕业拿了第511名。成绩不好,家境以及出身环境的影响让他渐渐成为了一名“混混”。
      高中自然是考不上了,但是黄明端凭借拿手的数学考取高雄高工(类似中国大陆的中专),被没人念的木模科录取了。他母亲一边高兴,一边为学杂费发愁。
      这是他“穷则变”的关键转点折:他看著母亲变卖家畜才凑齐520元学费,心里立志不再当家里的负担。当时学校规定前三名免学杂费,为了不让妈妈借钱,黄明端决定好好念书,结果真考到前三名。此后三年,他也从未掉出过前三。此后,黄明端用了十年时间,从高职一路念到了台北工专二专部,再到名校——台大商研所的硕士。
      说起这段往事,黄明端面对媒体会得意地大笑,心中也感激那段困苦时光。“你把我打倒了,我会再爬起来,因为我曾经是一无所有的人嘛。我穿拖鞋长大的,怕什么!”

战之王的9字法则
      台大商研所毕业后,黄明端进入润泰集团上班,结识的第一个老板就是该集团总裁尹衍樑。这家公司以纺织业发家,后拓展到建筑开发、金融保险、流通事业、医疗服务及教育等多元化业务。当时润泰集团在中国大陆投资项目中,比较著名的有:大润发(大福源)量贩流通、上海喜士多便利超商(C-Store)。
      四十岁以前,黄明端一直在润泰集团的纺织业务部门工作,他甚至没逛过传统市场,对零售业可说相当陌生。但是他在纺织部门从销售经理、车间主任,一路干到总经理,并把润泰纺织做成了世界第一大格子布制造厂,年销售额超过10亿美元。
      1996年,东南亚金融危机开始出现苗头,台湾的纺织市场一落千丈,润泰也难逃厄运。1997夏天,黄明端被老板指派到中国大陆管理大润发在中国市场的业务,担任大润发通流总经理。
      当年,黄明端41岁。他之所以能够把大润发在外资环绕的零售市场杀出一条血路,原因是他坚持的第一条管理金律:“冲规模”。最初,尹衍樑本来希望中国大润发不必注重分店的数量,重点在于早一点扭亏为盈。黄明端的看法却截然相反,他极力主张,规模经济才是中国零售业决胜负的关键,建议全力抢地扩张。他经常不带任何部属,不通知地产商,独自一人飞往各地勘查商机,练就了一双神眼:他只需在城镇里走一圈,两个小时内变可以判断这里适不适合开一家新店。
      以日后成绩而言,黄明端思维显然胜出,这也让黄明端获得尹衍樑百分之百授权,可以完全掌控中国业务的阵前调度。尹衍樑甚至对干部表示:“如果我们(尹衍樑和黄明端)意见不一致,就以阿端(黄明端)的意见为意见!”
      当时,想要在外资品牌重兵把守的中国大陆零售业,做好生意,很难。家乐福(CARREFOUR)首先进军北京市场,易初莲花插旗大上海,沃尔玛(WALMART)主攻深圳、广州,消费者购买力最佳的“北上广深”,全都有外商重兵云集。黄明端选择“以乡村包围都市”之余,还下令所有门市严格“抓品质”,引进工厂生产管理的思维,为中国大润发注入截然不同的管理文化,绩效于是一点一滴进步。“抓品质”就是他的第二条管理法则。
      例如在生鲜蔬果区,各家量贩店本以斜坡式陈列、方便顾客选购,但暴露在冷气中太久,蔬菜不到半天就开始乾燥变质,卖相变差的蔬菜乏人问津,最后往往变成存货丢弃,无形中让店家承担更多成本。黄明端巡店时走过这裡,立刻想起纺织厂棉絮弥漫、令人口鼻不适的场景,他于是找来工程部门在蔬菜区装上水管,固定时段就会喷洒水雾、保持产品新鲜,结果不但成效极佳,顾客也因为设计新奇,令蔬菜销售业绩大增,现在撒水器已经成为全中国各大量贩店蔬菜区常见的配备。
      一个人成就不了今天的业绩。黄明端的第三条管理法则就是“切身感”,让员工成为主人。中国大润发的资讯系统,特色在于将损失与奖金挂勾,只要一家店损失、遭小偷金额越低,全体员工就能分得越多红利奖金。对照量贩业平均的损耗率千分之十,中国大润发的损耗率是千分之二、三,显示黄明端的设计确实慧眼独具。当团队人人都为了自己的一份奖金努力,即使沃尔玛、家乐福挟重金,选在中国大润发正对面开店,绩效也经常不到中国大润发的一半。这三大管理智慧,让黄明端率领的中国大润发,以及后来结盟欧尚所组成的高鑫,杀遍中国量贩市场无敌手,许多供应商甚至称呼黄明端是擅长打阵地战的“陆军司令”,直到电商崛起,才让黄明端真正面对考验。
      为了更好地整合业务,2000年年底,润泰集团将台湾大润发67%的股份转让给欧尚集团。同时,双方在香港设立了一家控股公司:高鑫零售,以欧尚和大润发两大品牌推进在内地的卖场业务。2001年,黄明端加入高鑫零售。2011年,拥有大润发和欧尚的高鑫零售在香港上市,成为中国最大零售商,56岁的黄明端成为业界赫赫有名的陆战之王。一直到2019年,黄明端升任高鑫零售CEO,对大润发和欧尚进行全面整合。
      在黄明端的带领下,1999年,大润发营收240亿,10年后,大润发营收超400亿,超越家乐福。2011年,战胜了沃尔玛、家乐福等劲敌后,大润发与欧尚合并为高鑫零售在香港上市。2019年,营收破1018亿,超国内超市一哥华润万家(951亿)。

电商的水比想象中的深”
      41岁,黄明端接手大润发,打造大卖场,如今,大润发已经连续几年成为中国市场占有率最高的超市连锁企业。2013年,在大卖场零售业态中,大润发的销售额位列第一。也就是在事业巅峰时期,58岁的黄明端进军电商。
      其实,就在进军电商的两年前,黄明端还不看好它。根据公开资料,2011年他曾与京东CEO刘强东、以及京东投资人高瓴资本张磊有过交流。“说实话,当时我看不太懂电商,而且一看到京东亏17亿元那么多,觉得很吓人。”
      “2012年的天猫双11对我们的打击太大了,我们是从那时候决定开始要转型做电商。”黄明端回忆说,当时他和同行的一个人聊天,到底是转型还是不转型,最后的结论是不转型是“等死”,转型是“找死”,与其“等死”不如“找死”。也就是在这个背景下,大润发从2013年开始做飞牛网。 2013年,黄明端以58岁高龄亲自挂帅挑战电商。
      2014年,黄明端第十六届中国连锁业会议上发表演,他透露,飞牛网的发展并非一帆风顺,“本想弯道超车,没想到走了弯路”。创业三年半之后,飞牛网依然在亏损。但姜还是老的辣,黄明端带领团队快速调整,在短时间内完成了从实体零售商到电商人的转变。在这个过程中,一个关键事件是,黄明端把握时机引入阿里巴巴,自己则慢慢淡出。
      2018年底,黄明端再被阿里CEO张勇请回来重新操盘,重新出任高鑫零售董事长,后担任高鑫零售CEO和大润发主席。黄明端接手后,淘鲜达业务的配送半径就从3公里扩大到5公里,而且还保持原来的货品供给率和准点率。这等同于同一家线下店承接了更大范围的线上订单,实现更多的零售收入,优化了成本结构。
      这些都被业内人士解读为,黄明端在帮助阿里巴巴完成过渡任务。去年年底,大润发年会上,黄明端正式交班阿里集团副总裁林小海,大润发完成历史性更迭。

商梦,圆于苏宁?
      业内人士认为,如今的苏宁仍有一战翻身的实力,未来能否逆风翻盘,关键看新一任管理层的决心和手腕。苏宁易购选择让黄明端担任董事长一职,或许是认为大润发转型数字化的经验能够复制到苏宁易购身上。
      “易购遇到的问题,要靠各方通力合作来解决;易购眼前的机遇,要靠大家齐心协力去争取。苏宁易购要有决心、信心和自我革新的勇气,此时的易购人最需要团结和担当。”黄明端表示,当前,消费已经成为驱动经济发展的重要引擎,14亿人口的消费需求仍然是苏宁易购未来最大的发展机会。
      对于未来,苏宁易购“聚焦零售”的三大战略路径——做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
      拯救苏宁易购,或许会让黄明端打破此前梦断电商的厄运,因为今非昔比,他有着比创建飞牛网时更好的电商环境和技术,有着更为便利且更有效的知识、资产或系统可用。但徐百威认为,摆在黄明端面前的问题是:如何舍弃,“以前苏宁易购积累至今的庞大的业务群,要如何取舍,这件事最需要掌舵者的决心和信心。

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