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从区域标杆企业看中国零售实体店未来

来源: 冰娃娃 2021-10-11 09:31:31 显示全部楼层 |阅读模式
      自疫情以来,中国零售业实体业务出现了严重的销售额下滑现象。根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布的《 2020年1-12月份消费品市场运行情况分析》显示,2020年,商品零售352453亿元,同比下降2.3%,降幅较1-11月份收窄0.7个百分点。
      其中,12月份商品零售35616亿元,同比增长5.2%,增速环比放缓0.6个百分点。

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      具体而言,2020年上半年,42家百货企业整体营收下跌近40%。整体利润从2019年的2.47亿下降至0.94亿,降幅高达62%。而同年,16家超市的营收增速为4.34%,自2017年来首次出现下降。
对很多全面依靠线下的中小实体企业来说,疫情甚至给它们带来了生存危机。
进入2021年,80%的零售企业销售额下降了10%-30%,20%的零售企业下降40%。在一些行业大佬眼里,零售实体店进入了至暗时刻。
不可否认,即使是在“至暗时刻”中,我们也看到了一些区域龙头企业发展旺盛,2021年的扩张增速不小。
对于零售实体业态而言,竞争无处不在。零售企业是否能以清晰的思路和战略冷静对待外部环境、竞对带来的冲击和变化,笔者希望通过解读零售标杆企业,来剖析未来实体业的发展之路。


零售的“初心”
商品为本,自有品牌适时而增
零售业的初心是什么?
一句老生常谈的话题,归根到底,还是在追问商业的本质和内涵。
笔者认为,商业的本质就是通过商业活动为顾客提供超值的商品及优质的服务。商品为本,没有好的商品,再好的服务也无济于事。
反观众多超市,许多遇到了商品被供应商绑架、商品结构同质化严重、商品结构价格带设计不科学等问题,甚至还进入了“认为装修环境搞得好一点,业绩就会好”的怪圈。


近几年,笔者走访了多家区域标杆企业,如胖东来、香江百货、信誉楼、湖北雅斯、巨野佳和、安徽联家、连云港家得福、台州三和等,在和企业高层交流后发现:在各不相同的门店装修之外,零售企业高管层对于商品的追求观念是一致的。其次,他们重视改变供应商的结构,如增加自采商品,开发自有品牌,加入商业联盟,联合采购多种商品等。
就拿开发自有品牌来说,这是一个量力而行的过程。
在部分零售专家学者的观点中,自有品牌是零售业的最后救命稻草。笔者认为这类说法显然夸大了自有品牌商品的作用。
首先,自有品牌是自采商品的一种延伸,当自采商品都做不好的时候,去做自有品牌无疑是自掘坟墓。
其次,自有品牌必须具备几个特性:第一,性价比;第二,品牌忠诚度(指零售商);第三,厂家优选(与企业匹配);第四,推广宣传(试吃试用);第五,需求认知(不是我们需要自有品牌,而是顾客需要自有品牌);第六,渗透率比高销售更重要;第七,差异化(补充品类缺失、结构缺陷)。
从以上几点来看,零售企业必须要科学把握好做自有品牌的时间,如何设计自有品牌的管控流程,具体包括品类确定、优选厂商、确定单品、首次下单、商品陈列推广、销售跟踪、调整方案等方面。
说到底,开发自有品牌核心目的就是平衡供应商,增加谈判筹码,所以要量力而行,目的诉求明确。
卖场是剧场,商品是演员,顾客是观众。零售企业需回归初心,挑选、培养好的舞台演员,不断提升演员实力、增强剧场魅力,才能赢得观众叫座、叫好。


做大还是做强?
零售的战略核心命题
零售企业的战略核心究竟是做大还是做强,是规模发展还是区域深耕?很多企业都被这个问题深深困扰。
十年前,笔者就主张先做强后做大,至今也始终认为区域为王才是未来零售的出路。
目前大众所接触到的优秀企业,其基本功都非常扎实,专业技能十分熟练,这些都源于创始人对商业的深度理解,对基础管理的严苛要求,以及对专业技术的精益求精。
的确,公司创始人的要求就是企业的标准,创始人精神也贯穿在企业发展的脉络之中。
河南大张集团给笔者留下了深刻的印象。他们经过20年的发展才有了进军江苏的底气和决心,派驻500人的团队打造了江苏长申卖场,并取得了成功。


在江苏,河南大张一度超越大润发成为当地单店之王。而这都离不开专业基础的积累、供应链的持续建设和团队打造。20年的发展,让河南大张充分了解自己的发展阶段,在“大本营”做深做透、成为当地超市的不二选择后,才开启扩张步伐。
从河南大张的例子中,我们不难看出,民营企业老板无需羡慕任何零售企业,做好自己分内的事情,服务好当地的顾客,为政府做一些力所能及的事情,提升员工幸福指数,真正承担起企业家的责任。只有这样,你的企业才不会被消费者抛弃,被社会所遗忘。
总之,要有清晰的战略思路,明确的发展目标,这既是企业创始人最大的使命,也是对企业所有员工的最大负责任。


夯实基础,尊重专业
锦上添花,适可而止
对于零售企业而言,什么是锦上添花?事实上,除去商品,所有的一切都是锦上添花。
在笔者看来,胖东来“毁”了很多企业。
很多企业学胖东来,仿若东施效颦。全方位模仿着胖东来的装修、道具、商品、陈列、服务……总而言之,将胖东来的“表象”学的惟妙惟肖。至于胖东来的人员配置、工资分配体系呢?却无法运用实践,而这恰恰才是胖东来的核心武器。
零售行业不乏做得好的企业标杆,但学习标杆也需要适可而止。当面对“你当地顾客需求的是什么?你的管理团队在什么层级?你企业的现金流是什么状况?你企业的盈利如何?”等问题时,没有明确答案时,学习胖东来只会是另一种邯郸学步。


具体分享一些关于胖东来创始人于东来先生的小故事,从中我们也能发现胖东来与众不同的基因。
于东来在一次卖场巡店时发现一个KT板牌子贴歪了,他当时非常不悦,让当事人提交了辞职报告。还有一次在劳动店巡店,在即将闭店时,他发现商品补货不达标,排面没有到达整齐划一的标准,于是直接将堆头踢翻、货架推翻,把店长狠狠地骂了一顿,让店长回家休息反省……
“臭脾气”于东来对于问题的态度是与“佛系管理”截然不同的。正是因为严苛的标准和要求,才有了今天消费者看到的胖东来。
而“佛系管理”的可怕之处在于,很多老板和管理层到卖场巡店,看到任何问题都无动于衷,这是很可怕的。
“对员工无限容忍,对管理层零容忍。”是笔者始终坚持的观点。管理层的角色、职能意味着他们要承担更多,把控更多。管理层的态度决定了员工改正的速度,严格管理才是真正意义上的大爱,基本功和专业技术是成就零售业的根本。
中国零售实体店未来依然掌握在大大小小的零售企业发展的命途中。
聚焦目标市场,精准分析消费者,重视员工意见……只有将这些大道理听之、践之,才仅仅拥有区域龙头的竞争实力。此后再去学习零售标杆企业,不被所谓的假象所迷惑,不打肿脸充胖子,企业的发展才能水到渠成。

好想去旅行。
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